酒店如何解决“店长之争”的问题

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发展必然伴随着问题，中国酒店业也不例外。随着中国跨界酒店投资人群的增长和产业发展，酒店投资人越来越专业化、理性化，希望在酒店经营中掌握更多话语权。但客观上，很多投资人缺乏专业的知识培训和管理体系。

那么，“特许经营+”模式是否更加适合中国市场呢？

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对店长满意度只有50%，

到底是对人不满意 还是对机制的不满意？

近期，次方点评和深圳投资人黄总沟通，才得知加盟还不到2年的门店已经换了个品牌。问其换品牌的原因，黄总忍不住吐槽起来，归纳总结核心点是对门店店长不满意：

1.投资人没办法管店长。一方面是因为店长的工资和奖金都是加盟商交到品牌，由品牌下发给店长，控制不了店长的经济权，投资人的指示店长不服从；二是品牌不允许投资人管店长，尤其是店长的任免权，都需要品牌自派。

2.投资人按照品牌标准把薪资上交品牌，但由于品牌的一些制度，会导致店长即使完成指标也未能拿到每个月对应薪资。黄总给了总部18000元的店长工资，但是店长的到手薪资才10000元左右，黄总觉得这也会影响店长的积极性。

3.店长的重心在直营店而不是加盟店。直营店的生意和加盟店的生意相差很大，店长拿到的奖励多，而加盟店生意差，店长也没有太多的心思花费在加盟店；

4.店长更在意品牌下发考核指标，而不是门店的生意。作为门店的核心管理运营人员，经营理念和投资人背道而驰，投资人希望门店生意好，多营收，店长只顾着品牌考核kpi的完成，比如占比很大的人员满编率和会员卡售卖，这些在投资人的理解中，是与门店的生意没有太大关系，只是与品牌的发展有关。而店长为了会员卡考核指标和奖励，直接将门店的协议客也转化为会员，提升销售成本，直接损害了门店生意。

虽然黄总的反馈只是个例，但据次方点评发布的《2021年度酒店投资人点评AC报告》显示，整体上，已加盟投资人对所加盟品牌经营目标达成率处于60%的及格线，但是在经营中对店长的满意度只有50%。

而仔细思考，投资人对店长的不满意，只是将品牌与投资人之间的沟通机制矛盾点，转化到了具体的人——也就是店长身上。如果要改变这种情况，是否可以从深层机制上进行改变？比如：

①店长薪资的发放机制，由投资人直接给店长发工资，而不是经由品牌发放；

②投资人对店长的考核机制，直接由投资人设定，而不是品牌制定；

③店长由投资人招聘，而不是品牌招聘。

因此，业主与品牌方的合作需要更多的灵活性，并在灵活的模式下保证品牌标准及服务质量。那么，特许经营模式是否是解决酒店投资人这一困扰的好方式？

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需要建立适合国内酒店市场的特许经营模式

特许经营模式是指：酒店集团特许给酒店业主品牌的使用权，而业主可在依照品牌运营标准经营的前提下，自行组建团队或聘请专业第三方来自主运营酒店的经营模式。

一定程度上来讲，特许经营模式不仅可以让酒店业主及投资人拥有更大的控制权，同时可以节省运营成本。

而中国目前绝大多数国际及国内品牌现有的特许经营管理模式：

有的是植根于全权委托管理的基因，向投资商放开了财务与人事的部分管控权，店长是由品牌委派，店长的任免以及薪资发放权限依然被品牌掌控，但由于店长“双重身份”的存在，店长的行为与投资人的利益依然存在着冲突点；

有的直接使用国外的特许经营模式，全部放开让投资人自行运营，其中也包括店长和运营团队的组建。但这又会让投资人对经营业绩的达成有所顾虑，毕竟投资人不是专业的酒店运营人员，品牌是专业的，但品牌又不参与酒店的管理运营，只远程给予业主销售、培训、招聘等方面的后台支持。

因此，“如何建立符合中国市场的特许经营模式”是一个值得行业共同探讨的话题。

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智选假日酒店为中国市场定制的

“特许经营+”模式应用案例

洲际酒店集团作为最早进入中国市场的国际酒店集团，基于对中国酒店市场和中国业主的敏锐观察，于2016年5月在中国市场针对智选假日酒店定制了更具灵活性的“特许经营+”模式。截至2021年底，智选假日酒店大中华区开业和筹建总数接近500家，其中50%左右门店为特许经营模式。

深度剖析智选假日酒店的“特许经营+”模式，除了在筹建酒店项目过程中赋予投资人更多的决策权、从筹备期到运营期给投资人提供集团平台工具和体系化支持外，关键在店长环节——业主和投资人有更多灵活性。

比如：集团会在门店开业第一年指派一位总经理，为门店的顺利开业和成功度过爬坡期提供保障；

在开业一年后，如果投资人觉得自己已经基本了解酒店行业，掌握了一定的酒店管理方法、经验后，也可以自己招聘店长或者继续使用品牌委派的店长。很多智选假日酒店的投资人在点评特许经营+模式时，称其为“扶上马、送一程”。

但也有投资人会担心，如果后期自己招聘组建了团队，那不会运营怎么办？这倒不用担心，智选假日酒店依然会给到全渠道的支持，包括但不限于：

①“总经理训练营”和“业主启航沟通会”的培训活动，以及24小时在线的特许经营运营支持平台，与管理人才和业主都保持强沟通；

②为门店提供业绩支持负责人等全周期的一站式支持服务;

③接地气的本土化培训，确保店长和员工能够正确和顺利地运营一家酒店，并能深入了解国际化高标准的酒店运营，将品牌的增值效应落地;

比如上海浦江智选假日酒店、云南腾冲温泉智选假日酒店的业主傅春峰分享到：作为跨界投资人，投资酒店5年，自己成长和学习了很多。

他用“物有所值”四个字来形容洲际酒店和智选假日品牌背后的一套体系。‘怎样管理好一个酒店，怎样看报表，怎样去跟员工沟通，怎样建立体系，这些洲际酒店都有教科书般的示范’。

在经营管理智选假日酒店时，通过洲际酒店集团的后台系统，学习到了细分成本管控方法，便把这套体系也运用到自己其他业务的管理中。

比如，之前自己另一家公司做预算时只列简单收支，碰到情况难以看出是哪个环节哪个部门出问题，而运用了在洲际酒店集团学到的财务管理方式，后期的复盘分析就能很细化。

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结语

随着中国酒店业的发展，跨界酒店投资人越来越多，酒店投资人也越来越专业、理性。希望自己在酒店经营中掌握独立的话语权、主动权，尤其是对店长等核心管理人员的人事管控权，但又担心自己没有专业的知识培训体系和管理体系。

正所谓：“授人以鱼不如授人以渔”。