疫情下破局酒店的亏损，非主营业务该被忽略？

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截至目前为止，新冠疫情未了，企业倒闭、员工降薪、应届生总量创新高，短时期内高校就业低下，酒店业几乎停摆休克，上海星级酒店出租率从1月份的43%到2月份的5.1%，无论你用什么词来疯狂的描述都不为过：过山车般的、断崖式的、自由落体的......

面对这些灾难和艰难，我们是否能够接受？是被动接受还是主动应对？即使不管处境多么艰难，我们依然可以有所选择，但是可选项不多，或者说选项只有一个，就是选择积极主动。如果用一分钟洞察商业本质，其真相其实就是：如果我们总在开战略的会议，这是件很奢侈的事，不能太过于沉迷战略。其实在我们商业活动当中，大概只有5%的时间是用来构建商业模式、战略规划和分配胜利成果，其余的95%的时间都是为了实现战略而进行的艰苦工作。那么核心竞争力是怎么炼成的？

浙江省饭店业协会与先之教育本着赋能行业、为行业纾困解难的思想，特联合推出“自救之路”三期公益系列直播活动，继第一期“疫情困局下酒店生存之道”，第二期“破局之道一：业绩增长”之后，5月24日“破局之道二：酒店核心竞争力提升”直播如约而至。在本期直播当中，我们特意邀请了台州皇冠假日总经理以及深圳市爱练教育咨询有限公司联合创始人兼CEO分享洞见。

搞死企业的永远不是亏损，而是现金流！现金流！现金流！

台州皇冠假日总经理

先之教育财务领域特聘讲师

台州皇冠假日酒店总经理陈申俊认为疫情给酒店行业带来了灾难性的影响，许多酒店面临裁员，甚至关闭，他将分享在疫情期间酒店成本管控的一些心得与体会，一方面想引起共处困境中的酒店同仁们的共鸣，另一方面也是抛砖引玉，取各家之所长。

一、实施成本领先战略

陈总认为我们今天有99%的可能性无法战胜市场，但是我们只要战胜竞争对手，就可以活得更久，就能等到转机。如何活得更久？那么就要给大家推出一个概念——成本领先战略。

成本领先也叫作成本优势转移，它是指将企业的综合成本降到低于大多数，甚至所有的竞争对手。在价格同等的情况下，你的成本低于你的竞争对手，你就会有更多的利润与现金流，当我们都在互相降价的时候，也可以利用成本优势将价格降到更低，以此获得更多的市场份额，所以成本领先战略的精髓一个是薄利多销，一个是规模经济。现在酒店管理基本都到了瓶颈期，面临着“一管就死，一放就乱”的现状，所以管理者必须转变经营思维，从预算管理、以销定产、收入导向型的管理模式过渡到成本领先战略。

其次，酒店运营低谷期管理者必须关注盈亏平衡点（BEP），盈亏平衡点也称为保本点，当收入与成本相等，就意味着达到你酒店的保本点，无论是总经理还是财务总监都应定期了解酒店需要达到多少收入才能实现盈亏平衡。

1）根据BEP找收入差距：找到盈亏平衡点之后，我们就要打有准备的战，避免月底亏损。

2）找准差距，做相应的调整：尤其是在酒店运营低谷期，需合理配备人员及相关支出，封闭楼层，降低能耗，控制支出，消减费用，减多少则根据预测收入与酒店盈亏平衡点之间的差距做消减。

3）及时预警：所谓“欲则立，不欲则废”，如果预测收入无法达到盈亏平衡的情况下，需及时预警，避免连续性经营亏损。

二、厘清酒店最大的费用支出项目

1、人工费用

首先要合理配置人员，人员的数量决定了用工成本，比如原来酒店财务部动辄20-30人，现在15人都觉得多，原来销售部20-30人，现在精简到10-15人，甚至更低，因为客源变了，旅行团下降了，招不得销售还不如做直播。其次是要减少临时工的支出，全部使用内部员工。第三是暂缓社保缴纳，充分利用政府给予的扶持政策。

2、能源费用

首先建议大家好好查看一下能源账单，拿酒店电费账单来说，主要分为三个部分：第一部分是固定电费，第二部分电度电费，也就是我们通常说的电费，第三部分的电价附加费是电度电费的变动费用，第二、三部分属于变动费用，而酒店通常都会忽略固定电费部分，一般来说一家300间客房的五星级酒店，一年可能需要近20万变压器的固定租金费用，但是疫情期间，在没有生意的情况下，能否和当地的国家电网去交涉，调低你酒店的变压器容量以降低租金，当容量降低一半时，一年就可以省近10万的能源费。

3、合同固定支出项目

将原先酒店签订的合同清单进行梳理。比如日常维保类：在酒店接待人次大幅度下降的今天，酒店是否还维持原先的消杀频次及幕墙清洗频率？还有系统维护费，因为很多酒店受疫情的影响，已经不再使用销售系统了，但是系统维护费还是照常支付是否合理？还有集团费用：审计费FSMS、分摊费、品牌标准改造项目等，是否可以和集团商量减少该类费用支出？还有其它固定打包套餐类费用，如宽带、手机、固化等。可能有些酒店十年来都没有更改过宽带、手机、固话的套餐，但现在套餐的报价可能只有十年前的一半，你是否有想过进行套餐优化？

关于合同签订固定费用调整的三点原则，第一、能否减免、能否终止；第二、如果不能减免或终止，那么能否延长或推迟；第三、非特殊情况严禁无条件续签。

此外陈总还建议酒店总经理和财务总监时刻关注酒店的现金流，因为搞死企业的永远不是亏损，而是现金流。对此，陈总给出了四个建议，首先进行现金流量预测，只有明确手上的“余粮”，才能做到心里不慌；第二资金使用计划，拒批不在计划内的资金使用项目；第三重视应收账款的回款情况；第四固定资产储备金的使用，很多酒店会在管理合同中签订，每个月按照1%-5%提取固定资产储备金，关于储备金在酒店运营低谷期，可向集团申请暂缓提取固定资产储备金，而且危机的时候可向集团申请动用固定资产储备金来救急。

三、疫情期间关注当地降税降费政策

认真学习并梳理疫情期间当地的降税降费政策，就拿浙江省文化和旅游行业助企纾困政策汇编为例，其中包含了税收方面、稳岗方面、金融方面、房租方面、用能方面的补助，及饭店业的专项政策。

比如台州市为了吸引省外旅游团，在原台州市旅游招揽奖励办法的基础上，另外再上浮50%的补贴，丽水市表明若你在OTA或社交平台上投放广告，另外将给予宣传费50%的奖励。

四、掌控几个控制成本费用的非财务因素

首先在企业困难的时候，各酒店总经理更要梳理酒店的门禁，“篱笆扎的紧，野狗钻不进”；其次要注意防疫隔离酒店合同签订中的“坑”，第一和政府签订征用隔离酒店，一定要按月支付，不满30天的，按全月支费；第二政府需补贴酒店改造费用；第三关于酒店留守员工工资的计算，至少在原员工工资基础上加1.5倍，如果做不到，至少在双休日上加1.5倍；第四，补贴酒店隔离撤离后15天恢复期的房费；第五，要求费用预付，并要求费用月结；最后约定一些不必要的设施设备关停，比如停用部分客用电梯等。

最后陈总引用丘吉尔的一句名言“不要浪费一场危机”结束分享，他认为每一次危机中都隐藏着机会，因为市场是有周期性的，关键在于我们能否发现机会，能否活到机会来临的那一天，否则机会将与你无关。

学会非主营业务的底层逻辑设计，才是真正的会运营

深圳市爱练教育咨询有限公司联合创始人&CEO

疫情对于酒店行业的影响是巨大的，在疫情影响下，在不到一年里已有超过15万家酒店倒闭，对于具有丰富酒店咨询和诊断经验的易总认为，应该以非主营业务营收增长作为切入点提升酒店整体收益，打造核心竞争力。

相对于传统的“房、餐、会”三大块主营业务，非主营业务可以是特产售卖、导游服务、PA反外包、网红菜、健身器材的租赁与出售甚至是员工小卖部等等。发展非主营业务的好处不言而喻，可以对主营业务起到提升增长的作用，也可以牵引主营业务营收的增加，以及激活人力资本，参与营收项目，激发员工潜能。

那么如何发展非主营业务？其实光学方法是不够的，还要学会底层逻辑设计，才能真正学会发展业务，创造利润。易总从员工创客化、产品企业化、企业平台化三个方面分享了如何设计商业底层逻辑。

一、员工创客化

什么是员工创客化？就是在企业内部去孵化一些创业项目，让员工成为真正的“创业者”，让每个人成为自己的CEO。具体如何实施？就是成立虚拟学习行动小组，由跨部门不同岗位员工组成这样一个队伍，由他们自行决定创业项目是什么、项目卖点是什么、具体如何实施等等，在审核确定之后，员工便可以按照自己的节奏往前推进。其实，创客的思维就是自己创业，自行组织，自行驱动，无需监督和管控。这里需要注意两点，一是要建立相应的激励机制，二是这些组织的负责人一般由基层员工而非中层管理人员来充当角色，因为这样不仅可以改变原有的管理结构，还能充分调动员工的积极性，激发思维的碰撞。

二、产品企业化

所谓“产品企业化”就是指将一款产品单独拿出来成立一家公司，如果你是CEO，你会如何运作？我们之前的思路是，我们如果要推这款产品，会将此项任务指标分配给相关营运部门或者相关人员，由营运部门利用自有渠道去做推广。现在思路反过来，将每一款产品当做一家独立运行的公司，如果你是CEO，你打算怎么运行这家公司？即将产品企业化运作，这就使得每款产品都得拥有自己的商业模式，那么我们就得思考每款产品的商业模式到底是什么。比如，这款产品的顾客是谁？拥有什么价值？可能通过哪些渠道去售卖此款产品？应该与客户保持什么样的黏性？该产品的核心竞争力是什么？如何做市场测试？该产品的成本是多少？可能的收入是多少？